〈クー・マーケティング・カンパニー 音部大輔 × 本田事務所 本田哲也〉いま話題の「ナラティブ」とは何か？2つのP「パーパス」と「パーティシぺーション（参加）」で読み解くナラティブの本質

本田：ナラティブという言葉には、ピンとこない方も多いかもしれません。しかしナレーションやナレーターという言葉にある、「語り」という意味合いと捉えれば少しイメージできるかもしれません。つまりナラティブは、企業が世の中にブランドをどう語っていくか？あるいは語られるか？ という話なんですね。

音部：語り方のようにも聞こえますが、そうではないですよね。

本田：ストーリーという言葉がありますが、ではナラティブとは何が違うのか？というと、はっきり答えられる方は少ないです。

たとえばストーリーは、ブランドやコーポレートという枠の中で言うと主語が企業です。だから自分たちのブランドや社史などを、あくまで企業が語り、生活者は観客席にいて、それを聞いているだけです。

それに対してナラティブは、共有ストーリーや複数の総合ストーリーです。企業というより、生活者が主役。他にも多くの利害関係者がいて、それぞれの立場でのストーリーを語る集合体というニュアンスがあります。

別の表現でいうと、ストーリーは起床転結で、始まりと終わりがある。一方、ナラティブは現在進行形で、未来も含めて続いていく。またストーリーは起点が企業ですが、ナラティブは起点が社会で、社会全体で紡いでいくという、いくつかの違いがあります。

音部：では、ここからナラティブについて掘り下げていきましょう。

本田：今回はナラティブを2つの「P」で説明したいと思います。１つ目のPは、最近よく聞かれる「パーパス」です。ナラティブとの関係性はどうなっているのでしょうか？

音部：パーパスは辞書を引くと目的と書かれていますが、日本語の目的は、むしろ「オブジェクティブ」と訳されるように思います。そもそも何でこのビジネスを始めたのか？何のためにこのブランドは存在するのか？といった大義がパーパス。存在意義や存在理由のことだと理解するとわかりやすいと思います。

営利企業だから、存在理由は利益を出すことだとも理解できますが、実は利益のためだけに存在するブランドは意外に少なく、何か世の役に立っているからこそ存在し続けられるのだと考えます。でも、世の役に立ち続けるためには、企業はブランドを存続させ、マーケティングにも投資する必要があります。そのためには、利益を出し続けなければならない。つまり我々が生き続けるために、ご飯を食べるようなものです。ならば「ご飯を食べるために存在しているのか？」と問われれば、そうではありません。

本田：なるほど。「なぜ、あなたは存在するのですか？」という点では、どちらかと言うとパーパスは「Why」ですかね。

音部：そう思います。我々の人生は与えられて始まったもので、自分たちで意図的に作り出したものではありません。しかしブランドや会社組織は意図的に作ったものですから、「なぜ存在するのか」きっと理由があるでしょう。そこが人生と大きく違うところかもしれません。

本田：そうですね。パーパスは創業の理念として、なぜ起業したのか？ ということでもあり、原点まで立ち戻ったときに初めて見えてくるものでしょうね。

音部：そうなると、ナラティブは創業の物語を語るということになりますか？

本田：個人的には近いと考えています。そもそもナラティブは、パーパスが起点になっていると思います。パーパスに近いものがないと、どんな物語も始まりませんから。最近、企業も改めてパーパスを策定しようという動きがあります。しかしパーパスを定めて「さて、どうしましょう？」というケースも結構あります。

音部：私もクライアントのパーパスを明らかにするお手伝いをしているのですが、明文化されていないけれど、皆が共有して持つ暗黙的なストーリーを表出させるプロセスのほうが多いですね。

本田：そうなるとパーパスを作るのではなく、再確認したということかもしれませんね。だから、パーパスそれ自体をPRするというよりも、パーパスに即した施策を行っていかなければいけないということですね。

音部：そう思います。そもそも訴求するものではなくて、自分たちの行動を促したり、律したり、方向づけたりするものでしょう。

本田：パーパスとナラティブの関係性で分かりやすいのは、アウトドア商品を販売するパタゴニアの例です。同社のパーパスは「私たちは、故郷である地球を救うためにビジネスを営む。」というもので、創業者が登山家であり、見事に創業理念と合致しています。

そしてパタゴニアは、パーパスを掲げるだけでなく、パーパスに即した行動をしています。極めつけは、元トランプ大統領が米国の国指定保護地域の範囲を大幅に縮小すると判断したとき、彼を訴えると声を上げ、動き始めました。するとパタゴニアのユーザーや競合他社も支持を表明して「我が故郷の地球を守ろう」というナラティブの共創的な構造ができあがりました。これはパーパスと行動がナラティブ化した好例でしょう。

音部：「私たちは、故郷である地球を救うためにビジネスを営む。」というパーパスをナラティブに表現すると、どうなるのでしょうか？

本田：ナラティブは、いろいろな活動の集合体で、企業が存続する限り未来永劫続いていきます。そういう意味では企業活動に直結する話だと思います。

ナラティブ自体を記事に露出させたり、広告を出すということではありませんよね。具体的に「誰と、どういう物語を紡ぎたいですか？」というスクリプトを書いて、社内外で合意して、いろいろな施策を打っていく。

音部：たとえばパタゴニアの例なら、地球を守る物語を書いてみるということですか？

本田：そうですね。しかし自分たちだけでは実現できないこともあるため、どんなパートナーと組むのか？ そこには、コミュニケーション活動としての広告やPRも入ってきます。どういうインフルエンサーとお付き合いするのかも、そこで規定されていくと思います。

本田：次に2つ目のP、パーティシペーション（参加）の話をしましょう。

音部：私は長らくブランドマネジメントに携わっていますが、強いブランドを作る際は、強いパーパスや強い製品、チャンネル、競争力のある価格、それらを全て包括して体験できる活動や施策が求められます。

一方で「強いブランドとは何か？」ということにあらためて立ち返ったとき、売れ続け、利益を出し続ける背景として、消費者を強く巻き込んでいることが多いようです。消費者に支持されるブランドは、消費者の「自分ごと化」がすごく強いのです。関与度が高く、強い自分ごと化が起きると、遠い憧れの存在は自分と同一化し、身近なモノは自分の一部のような認識を持つようになります。

1980年代初頭にペプシコーラ社がブラインドテスト（目隠しテスト）の結果をもって、「コカ・コーラよりも、美味しい」といったキャンペーンを試みました。そこでコカ・コーラ社が対抗して「ニュー・コーク」を出したのですが、逆に「俺たちのコーラの味を勝手に変えるな」とクレームの嵐になりました。

本田：なるほど。「俺たちの」というところがポイントですね。

音部：そうです。味を改良したコカ・コーラ社にクレームをつけた。すごい量の意見だったらしく、結局たった3ヵ月ぐらいで、もとの味に戻したのです。つまりコカ・コーラの消費者は、自分のモノだと思って行動できるほど、強い関与度を持っていたわけです。

ひょっとしたら自分の憧れのブランドも同じもしれません。たとえば自分が将来いつか乗りたいと思っていた憧れのクルマが、想定と違う変化をしたりすると、非常にがっかりしますよね。それは期待を削がれたのですが、具体的には「自分の」期待を削がれたということで、ここに所有感が入っているわけです。

本田：なるほど。オーナーシップというか、実際に所有しているかどうかに関わらず、気持ちの上での所有感を持っているわけですね。

音部：消費者が所有感を力強く持ち始めると、自分ごと化が強くなり、ブランドを大事にするし愛してくれます。では、どうするのか？というと、コカ・コーラの場合は130年前から歴史があり、消費者にとっては生まれたときからの存在です。多くの時間を過ごし、ともに経験したということです。文字通り、時間をもって関与度の蓄積を高めたのだろうと思います。

しかし普通の企業はそんなに待てませんよね。そこで消費者の関与度を高くするために、短い時間でも密度の濃い体験をしてもらうのは一手だろうと思います。時間だけでなく、努力や労力など、消費者自身の有限資源を圧縮して投下してもらうのです。最短手段の1つは、参加して共に創ってもらうことです。


本田：そこで参加、関与してもらうのがパーティシペーションというわけですね。ナラティブの話に戻すと、やはり物語性の力は、そういうことに作用すると思います。つまり、この話や物語は、あの企業のモノだな、と。

先ほどのコカ・コーラも同様ですが、自分の物語と企業の物語が融合しているというか。企業と関係ないところで人々には普通に人生があって、自分のストーリーとどう共鳴していくかという点がすごく大事。結果論もありますが、そういうことを企業やブランドが意識していく時代になりました。

もはや素晴らしいストーリーさえあれば、誰もが参加してくれる時代ではなく、一人ひとりの物語とどんな同一性があるか、それがナラティブであるということ。だから共創になるし、記憶にも残るし、離脱もしない。

音部：企業が観客としての消費者に向けたストーリーテリングは従来からあったし、それは1つのアプローチでしょう。同時に観客としてストーリーを眺めるのではなく、ナラティブとしてブランドに参加してもらう。その際には、どんな世の中にしたいかというパーパスが明示されると、共感し、参加やすくなります。

だから「地球を我が故郷として守りたい」という人々が、観客としての消費者ではなく、参加者としてパタゴニアの活動に賛同したことも頷けます。「みんなも一緒に来てね」 という行き先を提示することが、ナラティブを意識したパーパスのあり方だと思います。

本田：その行き先が素敵だと思う人が、企業や個人、組織で集まって「同じバス」に乗ります。そのバスが走り続けることがナラティブならば、最初から戦略的に作ることは難しいし、作りきれないような気もしますよね。

音部：ストーリーとしてパッケージを完成させて提供するのもありですが、パーパスを明示し、少し参加の余地を残しておくことも1つの方法でしょう。消費者が参加する余地を残したベネフィット体験であれば、ナラティブを共創させやすいのでは？とも思いますね。自分で一手間加える、二次創作をする、ほかのものと組み合わせる、共有するなどは、ブランドへの参加の典型的な例だと考えます。

本田：確固たるパーパスが重要なのは当然として、パーティシペーションの方は完璧に作り込みすぎない方がいいということですかね？

音部：パーティシペーションは、消費者を観客ではなく参加者する共創者と捉えるということです。パーパスは明示しつつも、ブランドをガチガチに固めず、参加してもらえるエリアをちゃんと用意しておくことが重要だと思います。

本田：参加してもらって、全体としてナラティブになるということですね。パーパスとパーティシペーション、そしてナラティブが、ブランドマネジメントの観点で重要になることは間違いないですね。みなさんと共に実践していきたいです。

音部：今回はパーパスに紐づいた形で、ナラティブの話を伺いました。「ストーリーと何が違うか？」「なぜパーパスとナラティブが絡むか？」という疑問が解けました。こういう世界を作りたいというパーパスにもとづいて、パッケージ化されたストーリーとしてブランド体験を一方的に提供するのではなく、消費者が参加できる構造を作ってパーパスを実現するナラティブを共創する、という時代になるのだと理解できました。

本田：今後も、こういった議論を続けながら、素晴らしい物語を、みなさんと作っていきたいと思います。